Lo Que Necesita Saber Acerca De Las Opciones De Acciones Pdf

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Para obtener más información acerca de descuentos por volumen para organizaciones y oportunidades de licencias para consultores, comuníquese con Lindsey. Dietrichharvardbusiness. org. No se puede localizar su cuenta de suscripción Lo que necesita saber acerca de las opciones sobre acciones Hace veinte años, el componente más importante de la compensación de los ejecutivos era efectivo, en forma de sueldos y bonos. Las opciones sobre acciones eran sólo una nota de pie de página. Ahora bien, lo contrario es cierto. Con una velocidad asombrosa, las concesiones de la opción de acción han venido dominar el payand a menudo el wealthof altos ejecutivos a través de los Estados Unidos. El año pasado, las opciones de GE de Jack Welch no ejercidas fueron valoradas en más de 260 millones. El consejero delegado de Intel, Craig Barretts, valía más de 100 millones. Michael Eisner ejerció 22 millones de opciones sobre acciones de Disney en 1998 solo, compensando más de medio billón de dólares. En total, los ejecutivos estadounidenses mantienen opciones no ejercidas por valor de decenas de miles de millones de dólares. Sería difícil exagerar cuánto la explosión de las opciones ha cambiado América corporativa. Pero el cambio ha sido para bien o para mal. Ciertamente, las concesiones de opciones han mejorado las fortunas de muchos ejecutivos individuales, empresarios, ingenieros de software e inversionistas. Sin embargo, su impacto a largo plazo en los negocios en general sigue siendo mucho menos claro. Incluso algunas de las personas que se han beneficiado más de la tendencia expresan un profundo malestar acerca de su creciente dependencia de las opciones. ¿Sabemos realmente lo que estaban haciendo que preguntar. ¿Están los incentivos creando en línea con nuestros objetivos de negocio ¿Qué va a suceder cuando el mercado alcista termina Las concesiones de opción son aún más polémicas para muchos observadores externos. Las subvenciones parecen regar cada vez más riquezas en los altos ejecutivos, con poca conexión con el rendimiento corporativo. Parecen ofrecer grandes recompensas al alza con poco riesgo a la baja. Y, según algunos críticos muy vocales, motivan a los líderes corporativos a perseguir movimientos a corto plazo que proporcionen aumentos inmediatos al valor de las acciones en lugar de construir compañías que prosperarán a largo plazo. A medida que el uso de opciones sobre acciones ha comenzado a expandirse internacionalmente, tales preocupaciones se han extendido desde los Estados Unidos hasta los centros de negocios de Europa y Asia. He estado estudiando el uso de las concesiones de opciones desde hace varios años, modelando cómo cambian sus valores en diferentes circunstancias, evaluando cómo interactúan con otras formas de compensación y examinando cómo los diversos programas apoyan o socavan las metas empresariales de las empresas. Lo que he encontrado es que los críticos de las opciones están equivocados. Las opciones no promueven una perspectiva egoísta a corto plazo por parte de los empresarios. Mas bien lo contrario. Las opciones son el mejor mecanismo de compensación que tenemos para que los gerentes actúen de manera que aseguren el éxito a largo plazo de sus compañías y el bienestar de sus trabajadores y accionistas. Pero también he encontrado que el nerviosismo general sobre las opciones está bien justificado. Las opciones sobre acciones son instrumentos financieros complejos y complejos. (Véase la barra lateral Un Curso Corto sobre Opciones y Su Valoración.) Tienden a ser mal entendidos tanto por quienes los otorgan como por aquellos que los reciben. Como resultado, las empresas a menudo terminan teniendo programas de opciones que son contraproducentes. Por ejemplo, he visto que muchas compañías del Silicon Valley continúan usando sus programas pre-IPO con consecuencias desafortunadas después de que las compañías han crecido y se han vuelto públicas. Y he visto a muchas compañías grandes y soñolientas usar programas opcionales que involuntariamente crean incentivos débiles para la innovación y la creación de valor. La lección es clara: no es suficiente sólo para tener un programa de opción que necesita para tener el programa adecuado. Un curso corto sobre opciones y su valoración Las opciones de acciones ejecutivas son opciones de compra. Ellos dan al tenedor el derecho, pero no la obligación, de comprar las acciones de la compañía a un precio especificado en el ejercicio o precio de ejercicio. En la gran mayoría de los casos, las opciones se otorgan al dinero, lo que significa que el precio de ejercicio coincide con el precio de la acción en el momento de la subvención. Una pequeña minoría de opciones se conceden a partir del dinero, con un precio de ejercicio más alto que el stock pricethese son opciones premium. Una minoría aún más pequeña se conceden en el dinero, con un precio de ejercicio menor que el stock pricethese son opciones de descuento. Las opciones emitidas a los ejecutivos suelen tener restricciones importantes. No pueden venderse a un tercero y deben ejercitarse antes de una fecha de vencimiento definida, que normalmente es de diez años a partir de la fecha de concesión. La mayoría, pero no todos, tienen un período de carencia, generalmente de entre tres y cinco años, el poseedor de la opción no posee realmente la opción, y por lo tanto no puede ejercerla, hasta que la opción se otorgue. Por lo general, los titulares de las opciones no reciben dividendos, lo que significa que sólo obtienen ganancias en cualquier apreciación del precio de las acciones más allá del precio de ejercicio. El valor de una opción se mide típicamente con el modelo de tasación de Black-Scholes o alguna variación. Black-Scholes proporciona una buena estimación del precio que un ejecutivo podría recibir por una opción si pudiera venderlo. Puesto que tal opción no puede ser vendida, su valor real a un ejecutivo es típicamente menos que su valor de Black-Scholes. Sin embargo, entender las valoraciones de Black-Scholes es útil porque proporciona un punto de referencia útil. Black-Scholes tiene en cuenta los muchos factores que afectan el valor de una opción, no sólo el precio de la acción, sino también el precio de ejercicio, la fecha de vencimiento, las tasas de interés vigentes, la volatilidad de las acciones de la compañía y la tasa de dividendos de la compañía. Los dos últimos factores, la volatilidad y la tasa de dividendos son particularmente importantes porque varían mucho de una compañía a otra y tienen una gran influencia en el valor de la opción. Veamos cada uno de ellos: Volatilidad. Cuanto mayor sea la volatilidad del precio de las acciones de una empresa, mayor será el valor de sus opciones. La lógica aquí es que mientras que el dueño de una opción recibirá el valor completo de cualquier cambio al alza, la desventaja es limitedan las opciones payoff golpea cero una vez que el precio de acción cae al precio de ejercicio, pero si la acción cae más, A cero. (Eso no quiere decir que las opciones no tienen down-side. Perder su valor rápidamente y puede acabar vale la pena nada.) El mayor pago esperado aumenta el valor de las opciones. Pero el potencial de una mayor rentabilidad no es sin una mayor volatilidad hace que el pago sea más riesgoso para el ejecutivo. Tasa de Dividendos. Cuanto mayor sea la tasa de dividendos de una empresa, menor será el valor de sus opciones. Las empresas recompensan a sus accionistas de dos maneras: aumentando el precio de sus acciones y pagando dividendos. La mayoría de los titulares de opciones, sin embargo, no reciben dividendos son recompensados ​​sólo a través de la apreciación del precio. Dado que una empresa que paga dividendos altos tiene menos dinero para comprar acciones o reinvertir rentablemente en su negocio, tendrá menos apreciación del precio de la acción, todas las demás cosas iguales. Por lo tanto, proporciona un menor retorno a los titulares de opciones. La investigación de Christine Jolls de la Escuela de Derecho de Harvard sugiere, de hecho, que la explosión de opciones es parcialmente responsable de la disminución de las tasas de dividendos y el aumento en las recompras de acciones durante la última década. La gráfica El efecto de la volatilidad y la tasa de dividendo sobre el valor de la opción muestra cómo los cambios en la volatilidad y la tasa de dividendos afectan el valor de una opción de pago al vencimiento a diez años. Para una compañía con 30 volatilidad sobre el promedio de la fortuna 500 y una tasa de dividendo 2, una opción vale alrededor de 40 del precio de una acción. Aumentar la volatilidad a 70. Y el valor de las opciones va hasta 64 del precio de la acción. Disminuya la tasa de dividendos a 0, y el valor de opciones sube a 56. Haga ambas cosas, y el valor de las opciones dispara hasta 81. Es importante señalar que Black-Scholes es sólo una fórmula no es un método para recoger las poblaciones. No puede, y no hace ningún intento, hacer predicciones acerca de qué empresas van a funcionar bien y que funcionará mal. Al final, el factor que determinará una compensación de opciones es el cambio en el precio de la acción subyacente. Si usted es un ejecutivo, puede aumentar el valor de sus opciones mediante acciones que aumentan el valor de la acción. Ésa es la idea entera de las concesiones de la opción. El efecto de la volatilidad y la tasa de dividendo sobre el valor de la opción El valor de la opción se expresa como una fracción del precio de las acciones. La volatilidad se expresa como la desviación estándar anual de los rendimientos de las acciones de la empresa. Las cifras suponen una opción de diez años al tipo de interés con una tasa libre de riesgo vigente (tasa de bonos a diez años) de 6. Para las compañías Fortune 500, la volatilidad es aproximadamente el promedio. 1. Para un marco sobre cómo medir el valor de las opciones de compra de ejecutivos no comerciables (y empleados), vea Brian J. Hall y Kevin J. Murphy, Optimal Exercise Prices for Executive Stock Options, American Economic Review (mayo de 2000). Antes de discutir las fortalezas y debilidades de los diferentes tipos de programas, me gustaría dar un paso atrás y examinar por qué las subvenciones a las opciones son, en general, una forma extraordinariamente poderosa de compensación. El vínculo de pago a rendimiento El objetivo principal en la concesión de opciones sobre acciones es, por supuesto, para vincular la remuneración a realizar para asegurar que los ejecutivos se benefician cuando sus empresas prosperan y sufren cuando se pliegan. Muchos críticos afirman que, en la práctica, las donaciones de opciones no han cumplido esa meta. Los ejecutivos, argumentan, siguen siendo recompensados ​​tan generosamente por el fracaso como por el éxito. Como evidencia, o bien usan ejemplos anecdóticos de compañías de bajo rendimiento que compensan extravagantemente a sus gerentes de alto nivel, o citan estudios que indican que el salario total de los ejecutivos a cargo de las empresas de alto desempeño no es muy diferente del salario de quienes encabezan a los países de bajo desempeño. Las anécdotas son difíciles de disputas de las empresas actúan tontamente en el pago de sus ejecutivos, pero no probar mucho. Los estudios son otra cosa. Virtualmente todos ellos comparten un defecto fatal: miden solamente la compensación ganada en un año dado. Lo que se omite es el componente más importante de la relación de pago a rendimiento, la apreciación o depreciación de las tenencias de acciones y opciones de los ejecutivos. A medida que los ejecutivos de una empresa reciben subvenciones anuales de opciones, comienzan a acumular grandes cantidades de acciones y opciones no ejercidas. El valor de esas tenencias se aprecia grandemente cuando el precio de las acciones de la compañía sube y se deprecia igual de importante cuando cae. Cuando se tienen en cuenta los cambios en el valor de las tenencias globales, el vínculo entre la remuneración y el rendimiento se vuelve mucho más claro. De hecho, en un estudio que realicé con Jeffrey Liebman de la Escuela de Gobierno de Harvards Kennedy, encontramos que los cambios en las valoraciones de stock y de opciones sobre acciones representan el 98% del vínculo entre el salario y el desempeño del jefe ejecutivo promedio, Por un mero 2. Al aumentar el número de acciones de los ejecutivos de control, las subvenciones de opción han reforzado drásticamente el vínculo entre la remuneración y el rendimiento. Echa un vistazo a la exposición Tying Pay to Performance. Muestra cómo dos medidas del enlace de pago a rendimiento han cambiado desde 1980. Una medida es la cantidad por la cual la riqueza promedio de los CEOs cambia cuando el valor de mercado de su empresa cambia en 1.000. La otra medida muestra el monto por el cual la riqueza del CEO cambia con un cambio en el valor de la compañía. Para ambas medidas, el vínculo entre la remuneración y el desempeño ha aumentado casi diez veces desde 1980. Si bien hay muchas razones las empresas estadounidenses han florecido en las últimas dos décadas, no es casualidad que el auge se ha producido a raíz del cambio en la remuneración de los ejecutivos de Efectivo al patrimonio neto. En marcado contraste con la situación de hace 20 años, cuando la mayoría de los ejecutivos tendían a ser pagados como burócratas y actuar como burócratas, los ejecutivos de hoy son mucho más propensos a ser pagados como propietarios y actuar como propietarios. Sin embargo, dada la complejidad de las opciones, es razonable hacer una pregunta sencilla: si el objetivo es alinear los incentivos de los propietarios y gerentes, ¿por qué no distribuir acciones? La respuesta es que las opciones ofrecen una mayor apalancamiento. Para una empresa con un rendimiento de dividendos promedio y un precio de las acciones que exhibe volatilidad promedio, una opción de compra de acciones sólo vale un tercio del valor de una acción. Esto se debe a que el titular de la opción recibe sólo la apreciación incremental por encima del precio de ejercicio, mientras que el accionista recibe todo el valor, más los dividendos. Por lo tanto, la empresa puede dar a un ejecutivo tres veces más opciones que acciones por el mismo costo. La subvención más grande aumenta drásticamente el impacto de las variaciones de precios de las acciones en la riqueza de los ejecutivos. Contabilización de Opciones Conforme a las normas contables vigentes, siempre y cuando el número y el precio de ejercicio de las opciones sean fijados de antemano, su costo nunca llegará a la PampL. Es decir, las opciones no se tratan como un gasto, ya sea cuando se les otorga o cuando se ejercen. El tratamiento contable de las opciones ha generado una enorme controversia. Por un lado están algunos accionistas que argumentan que debido a que las opciones son la compensación y la compensación es un gasto, las opciones deben aparecer en la PampL. Por otro lado, hay muchos ejecutivos, especialmente los de las pequeñas empresas, que se oponen a que las opciones son difíciles de valorar adecuadamente y que gastarlas desalentaría su uso. La respuesta de los inversores institucionales al tratamiento especial de las opciones ha sido relativamente enmudecida. No han sido tan críticos como se podría esperar. Hay dos razones para esto. En primer lugar, las empresas están obligadas a enumerar sus gastos de opción en una nota de pie de página para el balance, por lo que los inversores inteligentes pueden fácilmente calcular los costos de opción en los gastos. Aún más importante, los accionistas activistas han sido uno de los más vocales en empujar a las empresas a reemplazar el pago en efectivo con opciones. No quieren hacer nada que pueda volver a las empresas en la otra dirección. En mi opinión, lo peor de las normas contables actuales no es que permitan a las compañías evitar las opciones de listado como un gasto. Es que tratan diferentes tipos de planes de opciones de manera diferente, por ninguna buena razón. Eso desalienta a las empresas a experimentar con nuevos tipos de planes. Como un solo ejemplo, las normas contables penalizan las opciones de descuento indexadas con un precio de ejercicio inicialmente fijado por debajo del precio actual de las acciones y que varía de acuerdo con un índice bursátil general o específico del sector. Aunque las opciones indexadas son atractivas porque aislan el desempeño de la compañía de las tendencias amplias del mercado de valores, son casi inexistentes, en gran parte porque las reglas contables disuaden a las empresas de incluso considerarlas. Para más información sobre las opciones indexadas, vea Alfred Rappaports New Thinking sobre cómo vincular el pago ejecutivo con el rendimiento (HBR, MarchApril 1999). La idea de utilizar incentivos apalancados no es nueva. La mayoría de los vendedores, por ejemplo, se les paga una tasa de comisión más alta sobre los ingresos que generan por encima de un determinado objetivo. Por ejemplo, podrían recibir 2 de ventas de hasta 1 millón y 10 de ventas por encima de 1 millón. Tales planes son más difíciles de administrar que los planes con una tasa de comisión única, pero cuando se trata de compensación, las ventajas del apalancamiento suelen superar las desventajas de la complejidad. El riesgo a la baja Si la remuneración está realmente ligada al rendimiento, no es suficiente para ofrecer recompensas cuando los resultados son buenos. Usted también tiene que imponer sanciones por el rendimiento débil. Las opciones de la demanda de los críticos tienen upside ilimitado pero ningún downside. La suposición implícita es que las opciones no tienen valor cuando se conceden y que el receptor no tiene nada que perder. Pero esa suposición es completamente falsa. Las opciones tienen valor. Basta con mirar los intercambios financieros, donde las opciones de acciones se compran y se venden por grandes sumas de dinero cada segundo. Sí, el valor de las donaciones de opciones es ilíquido y, sí, el eventual pago depende del desempeño futuro de la empresa. Pero tienen valor, no obstante. Y si algo tiene valor que se puede perder, tiene, por definición, riesgo a la baja. De hecho, las opciones tienen incluso mayor riesgo a la baja que las acciones. Considere dos ejecutivos en la misma empresa. A uno se le otorga un valor de un millón de dólares de acciones y al otro se le otorga un millón de dólares de opciones de opciones de dinero cuyo precio de ejercicio coincide con el precio de la acción en el momento de la donación. Si el precio de las acciones cae bruscamente, digamos 75. El ejecutivo con acciones ha perdido 750.000, pero conserva 250.000. El ejecutivo con opciones, sin embargo, ha sido esencialmente aniquilado. Sus opciones están ahora tan lejos bajo el agua que son casi inútiles. Lejos de eliminar las penas, las opciones realmente las amplifican. El riesgo a la baja se ha vuelto cada vez más evidente para los ejecutivos ya que sus paquetes de pago han llegado a ser dominados por opciones. Echa un vistazo al contrato de trabajo Joseph Galli negociado con Amazon cuando recientemente accedió a convertirse en el e-tailers COO. Además de una concesión de opción grande, su contrato contiene una cláusula de protección que requiere que Amazon le pague hasta 20 millones si sus opciones no pagan. Se podría argumentar que proporcionar tal protección a los ejecutivos es una tontería desde el punto de vista de los accionistas, pero el contrato sí mismo hace un punto importante: ¿por qué alguien necesitaría tal protección si las opciones no tuvieran un riesgo a la baja El riesgo inherente a las opciones puede ser socavado, Mediante la práctica de la revalorización. Cuando el precio de las acciones cae bruscamente, la empresa emisora ​​puede verse tentada a reducir el precio de ejercicio de las opciones previamente concedidas para aumentar su valor para los ejecutivos que las tienen. Esta revalorización es un anatema para los accionistas, que no gozan del privilegio de tener sus acciones revaluadas. Aunque es bastante común en las pequeñas empresas, especialmente en Silicon Valley, la repreciación de precios es relativamente rara para los altos directivos de las grandes empresas, a pesar de algunas excepciones bien publicitadas. En 1998, menos de 2 de todas las grandes empresas reevaluaron las opciones de sus mejores equipos ejecutivos. Incluso para las empresas que tuvieron grandes descensos en sus cotizaciones bursátiles de 25 o peor en el año anterior, la tasa de repreciación fue inferior a 5. Y solo 8 de las empresas con descensos de valor de mercado de más de 50 reevaluados. En la mayoría de los casos, las empresas que recurrieron a la revalorización podrían haber evitado la necesidad de hacerlo utilizando un programa de opciones diferente, como discutiremos más adelante. Promoción de la visión larga Se suele suponer que cuando se vincula la compensación al precio de las acciones, se anima a los ejecutivos a tomar un enfoque a corto plazo. Ellos terminan gastando tanto tiempo tratando de asegurarse de que los resultados de los próximos trimestres cumplir o vencer Wall Streets expectativas de que pierden de vista lo que está en los mejores intereses a largo plazo de sus empresas. Una vez más, sin embargo, la crítica no resiste a un examen detenido. Para un método de compensación para motivar a los gerentes a centrarse en el largo plazo, que necesita estar vinculado a una medida de rendimiento que mira hacia adelante y no hacia atrás. La medida tradicional que cuantifica los beneficios falla en esa prueba. Mide el pasado, no el futuro. El precio de las acciones, sin embargo, es una medida orientada hacia el futuro. Pronostica cómo las acciones actuales afectarán los beneficios futuros de una empresa. Por supuesto, las previsiones nunca pueden ser completamente exactas. Pero debido a que los inversionistas tienen su propio dinero en la línea, se enfrentan a una enorme presión para leer el futuro correctamente. Eso hace que el mercado de valores sea el mejor predictor del rendimiento que tenemos. Pero ¿qué pasa con el ejecutivo que tiene una gran estrategia a largo plazo que aún no es plenamente apreciada por el mercado O, peor aún, qué pasa con el ejecutivo que puede engañar al mercado mediante el bombeo de ganancias a corto plazo ocultando problemas fundamentales Los inversores pueden Ser los mejores pronosticadores que tenemos, pero no son omniscientes. Las donaciones de opciones proporcionan un medio eficaz para hacer frente a estos riesgos: la lenta adquisición. En la mayoría de los casos, los ejecutivos sólo pueden ejercer sus opciones en etapas durante un período prolongado, por ejemplo, 25 por año durante cuatro años. Ese retraso sirve para recompensar a los gerentes que toman acciones con ganancias a largo plazo mientras que imponen una severa sanción a aquellos que no abordan problemas básicos de negocios. Las opciones de compra de acciones son, en definitiva, la última medida de incentivo orientada hacia el futuro, que miden los flujos de efectivo futuros y, a través del uso de la consolidación, los miden en el futuro y en el presente. No crean la miopía gerencial que ayudan a curarlo. Si una empresa quiere fomentar una perspectiva más visionaria, no debe abandonar las concesiones de opción, sino simplemente extender sus períodos de consolidación. 1 Tres tipos de planes La mayoría de las empresas que he estudiado no prestan mucha atención a la forma en que otorgan opciones. Sus directores y ejecutivos asumen que lo importante es simplemente tener un plan en su lugar los detalles son triviales. Como resultado, dejan que sus departamentos de recursos humanos o consultores de compensación decidan sobre la forma del plan, y rara vez examinan las alternativas disponibles. A menudo, no son conscientes de que existen alternativas. Pero tal enfoque de laissez-faire, como he visto una y otra vez, puede llevar al desastre. La forma en que se otorgan las opciones tiene un enorme impacto en los esfuerzos de una empresa para lograr sus objetivos de negocio. Aunque los planes de opciones pueden adoptar muchas formas, me parece útil dividirlos en tres tipos. El primer twowhat que yo llamo planes de valor fijo y plan fijo de número fijo durante varios años. El tercermegagantes consiste en distribuciones de una sola vez a tanto alzado. Los tres tipos de planes ofrecen incentivos muy diferentes y conllevan riesgos muy diferentes. Planes de Valor Fijo. Con planes de valor fijo, los ejecutivos reciben opciones de un valor predeterminado cada año durante la vida del plan. Un consejo de la compañía puede, por ejemplo, estipular que el CEO recibirá una subvención de 1 millón anualmente para los próximos tres años. O puede vincular el valor a algún porcentaje de la remuneración en efectivo de los ejecutivos, lo que permite que la subvención a crecer a medida que el sueldo o salario de los ejecutivos más bonos aumenta. El valor de las opciones se determina típicamente mediante Black-Scholes o fórmulas de valoración similares, que tienen en cuenta factores tales como el número de años hasta que expire la opción, las tasas de interés vigentes, la volatilidad del precio de las acciones y la tasa de dividendos. Los planes de valor fijo son populares hoy en día. Esto no se debe a que son intrínsecamente mejores que otros planes, pero no porque permiten a las empresas controlar cuidadosamente la remuneración de los ejecutivos y el porcentaje de esa compensación derivada de las donaciones de opciones. Los planes de valor fijo son por lo tanto ideales para las muchas compañías que fijan la paga del ejecutivo según estudios realizados por los consultores de la remuneración que documentan cuánto ejecutivos comparables se pagan y en qué forma. 2 Al ajustar un paquete de pago de los ejecutivos cada año para mantenerlo en línea con otros ejecutivos de pago, las empresas esperan minimizar lo que los consultores llaman riesgo de retención la posibilidad de que los ejecutivos saltarán de la nave para nuevos puestos que ofrecen recompensas más atractivas. Pero los planes de valores fijos tienen un gran inconveniente. Debido a que fijan el valor de futuras subvenciones por adelantado, debilitan el vínculo entre la remuneración y el rendimiento. Los ejecutivos terminan recibiendo menos opciones en años de buen desempeño (y altos valores de acciones) y más opciones en años de desempeño débil (y bajos valores de acciones). Para ver cómo funciona, veamos el salario de un hipotético CEO a quien llamo John. Como parte de su plan de pago, John recibe 1 millón de opciones al dinero cada año. En el primer año, el precio de la acción de la compañía es 100, y Juan recibe cerca de 28.000 opciones. Durante el próximo año, John logra impulsar el precio de las acciones de la compañía a 150. Como resultado, su próxima donación de 1 millón incluye sólo 18,752 opciones. El próximo año, el precio de las acciones sube otro 50. Johns subvención cae de nuevo, a 14.000 opciones. El precio de las acciones ha duplicado el número de opciones que John recibe se ha reducido a la mitad. El impacto de los diferentes planes de opciones sobre la compensación Los valores de las opciones se derivan usando el modelo de Black-Scholes y reflejan las características de un Típica pero hipotética empresa Fortune 500 la desviación estándar anual del precio de la acción se supone que es de 32, la tasa de rendimiento libre de riesgo es de 6, la tasa de dividendos es de 3, y el período de vencimiento es de diez años. Ahora vamos a ver lo que le sucede a Johns subvenciones cuando su empresa realiza miserablemente. En el primer año, el precio de las acciones cae de 100 a 65. Johns 1 millón de subvención le proporciona 43.000 opciones, muy por encima de los 28.000 originales. El precio de las acciones continúa bajando en el próximo año, cayendo a sólo 30. Johns concede saltos a casi 94.000 opciones. En otras palabras, se le da una pieza mucho más grande de la compañía que parece estar conduciendo hacia la ruina. Es cierto que el valor de Johns existencias de opciones y acciones variará considerablemente con las variaciones en el precio de las acciones. Pero las subvenciones anuales están aisladas de la performance de la empresa de la misma manera que los salarios. Por esa razón, los planes de valores fijos proporcionan los incentivos más débiles de los tres tipos de programas. Los llamo planes de bajo octanaje. Planes de números fijos. Mientras que los planes de valor fijo estipulan un valor anual para las opciones otorgadas, los planes de número fijo estipulan el número de opciones que el ejecutivo recibirá durante el período del plan. Bajo un plan de número fijo, Juan recibiría 28.000 opciones de dinero en cada uno de los tres años, independientemente de lo que sucediera con el precio de las acciones. Aquí, obviamente, hay un vínculo mucho más fuerte entre el pago y el rendimiento. Dado que el valor de las opciones de dinero cambia con el precio de las acciones, un aumento en el precio de las acciones hoy aumenta el valor de las donaciones de opciones futuras. Del mismo modo, una disminución en el precio de las acciones reduce el valor de las donaciones de opciones futuras. Para John, impulsar el precio de las acciones 100 durante dos años aumentaría el valor de su subvención anual de 1 millón en el primer año a 2 millones en el tercero. Una caída de 70 en el precio de las acciones, por el contrario, reduciría el valor de su subvención a sólo 300.000. Dado que los planes de número fijo no aislan el pago futuro de los cambios en el precio de las acciones, crean incentivos más poderosos que los planes de valores fijos. Los llamo planes de octano medio y, en la mayoría de las circunstancias, los recomiendo por encima de sus contrapartes de valor fijo. Planes Megagrant. Ahora para el modelo de alto octanaje: el megagrant de suma global. Aunque no son tan comunes como los planes plurianuales, los megagrants son ampliamente utilizados entre empresas privadas y compañías de alta tecnología post-IPO, particularmente en Silicon Valley. Megagrants son el tipo más altamente apalancado de la concesión porque no sólo fijan el número de opciones por adelantado, sino que fijan también el precio de ejercicio. Para continuar con nuestro ejemplo, John recibiría, al comienzo del primer año, un solo megagundo de casi 80,000 opciones, que tiene un valor de Black-Scholes de 2,8 millones (equivalente al valor actual neto de 1 millón por año durante tres años). Los cambios en el precio de las acciones tienen un efecto dramático en esta gran participación. Si el precio de las acciones se duplica, el valor de las opciones de Johns salta a 8,1 millones. Si el precio baja 70. Sus opciones valen sólo 211.000, menos de 8 de la apuesta original. Disneys Michael Eisner es quizás el CEO más conocido que ha recibido megagrants. Cada pocos años desde 1984, Eisner ha recibido un megagrant de varios millones de acciones. Es el apalancamiento de estos paquetes, junto con las grandes ganancias en acciones Disneys durante los últimos 15 años, que ha hecho Eisner tan fabulosamente ricos. El gran trade-off Desde la idea detrás de las opciones es ganar apalancamiento y ya que megagrants ofrecen el mayor apalancamiento, puede concluir que todas las empresas deben abandonar los planes de varios años y sólo dar megagrants de alto octanaje. Por desgracia, no es tan simple. La elección entre los planes implica un compromiso complicado entre ofrecer fuertes incentivos hoy y asegurar que seguirán existiendo fuertes incentivos mañana, particularmente si el precio de las acciones de la compañía cae sustancialmente. Cuando se ve en esos términos, megagrants tienen un gran problema. Mira lo que le pasó a Juan en nuestro tercer escenario. Después de dos años, su megagundo estaba tan lejos bajo el agua que tenía poca esperanza de ganar mucho dinero en él, y por lo tanto proporcionó poco incentivo para aumentar el valor de la acción. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review. What you need to know about stock options pdf What you need to know about stock options pdf Locksmith Bellflower WELCOME 24 HR LOCKSMITH LA Residential Locksmith, Commercial Locksmith, Car Locksmith, Safes, Emergency Locksmith Services We are a family owned and operated company since 2000 That has created a high reputation surpassing all standards of excellence. Our reliable company can provide the highest quality, fast and friendly locksmith services at prices you can afford. 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